過(guò)去數年，雀巢強勢與許多消費品巨頭一樣，上審視雀巢的任第業(yè)績(jì)受到需求疲軟、原材料成本上升的把火壓力。公司提高了價(jià)格，業(yè)務(wù)以抵消部分銷(xiāo)量下滑的雀巢強勢影響?？蓞捑肓藵q價(jià)的上審視消費者削減開(kāi)支，轉向更便宜的任第商品，讓雀巢經(jīng)受了兩年的把火銷(xiāo)售增長(cháng)放緩。

2025年前三季度，業(yè)務(wù)雀巢有機銷(xiāo)售額增長(cháng)（OG）3.3%，雀巢強勢其中實(shí)際內部增長(cháng)（RIG）僅為0.6%，上審視漲價(jià)的任第貢獻率為2.8%。大中華區持續拖累集團業(yè)績(jì)，把火對第三季度集團OG和RIG分別造成了80個(gè)基點(diǎn)和40個(gè)基點(diǎn)的業(yè)務(wù)影響。

前三季度，雀巢產(chǎn)品中最大的驅動(dòng)力是咖啡和糖果，這再次得益于漲價(jià)策略；另一個(gè)重要增長(cháng)動(dòng)力是寵物護理業(yè)務(wù)，該業(yè)務(wù)內部增長(cháng)強勁。

前任傅樂(lè )宏致力于將雀巢的重心重新集中在核心業(yè)務(wù)上，并重塑他認為已經(jīng)失去的企業(yè)文化。比如，雀巢在7月宣布對維生素、礦物質(zhì)和補充劑品牌啟動(dòng)戰略審查，這是前前任CEO施奈德任期內收購熱潮的一部分。

施耐德成是雀巢近160年歷史上第二位來(lái)自外部的CEO，這位前醫療保健高管操盤(pán)了一系列收購，包括食物過(guò)敏治療和健身補充劑。

而現在，對于一些耗資數十億美元收購而來(lái)的品牌，公司認為難以將其整合到供應鏈中。傅樂(lè )宏此前表示，他對無(wú)法獲勝、沒(méi)有吸引力的類(lèi)別中品牌“持開(kāi)放態(tài)度”，這通常意味著(zhù)剝離、出售。不只是雀巢，聯(lián)合利華、利潔時(shí)、達能都在業(yè)務(wù)瘦身，出售表現不佳的品牌。

10月16日，執行者納夫拉蒂爾給出了明確表述：“世界在變，雀巢需要更快地改變?！彼窒砹怂拇髢?yōu)先事項：

首先，收益驅動(dòng)型增長(cháng)是最重要的，將更加大膽地進(jìn)行規?；顿Y并推動(dòng)創(chuàng )新；

其次，公司必須擁有一個(gè)成功的投資組合，他將以理性的方式看待一切。對于表現不佳的地方將采取行動(dòng)，而且是緊急行動(dòng)；

第三，公司必須建立一種能夠實(shí)現并獎勵績(jì)效的文化；

最后，公司正在加快業(yè)務(wù)轉型和成本節約計劃。

可以以一句俗語(yǔ)總結納夫拉蒂爾的這番發(fā)言——"丑話(huà)說(shuō)在前頭"。

關(guān)于增長(cháng)

今年迄今為止，我們的有機增長(cháng)率為3.3%，高于去年同期的2.0%。這相當于加速了130個(gè)基點(diǎn)。

我們加大了對重點(diǎn)業(yè)務(wù)機會(huì )的投資，使這些業(yè)務(wù)的增長(cháng)率翻了一番，從7%上升到14%。而我們業(yè)績(jì)不佳的業(yè)務(wù)單元的增長(cháng)率則從-2.5%回升至持平。不包括大中華區的業(yè)務(wù)單元，業(yè)績(jì)不佳的業(yè)務(wù)單元增長(cháng)了1.5%。我們的努力正在奏效。

令我不滿(mǎn)的是，這些優(yōu)先增長(cháng)機會(huì )項目?jì)H占我們銷(xiāo)售額的10%。而業(yè)績(jì)不佳的部門(mén)的平緩增長(cháng)遠遠不夠。

因此，現在我們需要更大膽、更宏大地投資，大規模投資于回報最高的機會(huì )。這意味著(zhù)要嚴格甄別哪些機會(huì )的回報率最高，然后大幅增加資源投入。

今年，我們在多個(gè)領(lǐng)域增加了投資，以加速增長(cháng)。這些舉措基本上是正確的，而且效果良好。但它們有點(diǎn)雜亂無(wú)章，涉及產(chǎn)品、平臺和品牌，規模還不夠大。為了推動(dòng)規?；鲩L(cháng)，我們必須超越個(gè)體創(chuàng )新，以結構化的方式進(jìn)行……

為了取得成功，我們需要提升整個(gè)組織營(yíng)銷(xiāo)能力。我們不夠強大，這一點(diǎn)需要改變。

關(guān)于產(chǎn)品

在雀巢，我真心認為我們的產(chǎn)品組合有巨大的競爭優(yōu)勢。規模效應帶來(lái)非常顯著(zhù)的效益——例如與客戶(hù)談判、創(chuàng )新能力、品牌信任以及人才獲取。但只有在各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域都取得成功，我們才能獲得規模效益。

我將持續審查業(yè)務(wù)的每個(gè)環(huán)節。以開(kāi)放的心態(tài)審視我們的投資組合，不受先入為主的觀(guān)念束縛。

我評估業(yè)務(wù)時(shí)會(huì )考慮四個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題：這是一個(gè)增長(cháng)類(lèi)別嗎？回報是否具有吸引力？我們是否具備獲勝的條件？我們真的在獲勝嗎？

對于大多數投資組合而言，這些問(wèn)題的答案都是肯定的——盡管我們尚未達到應有的水平。但如果我們的評估結論是，某個(gè)業(yè)務(wù)不符合我所描述的標準，我們就會(huì )采取行動(dòng)，無(wú)論是修復、合作還是出售。

關(guān)于績(jì)效

雀巢的企業(yè)文化有很多優(yōu)勢，但也有一些方面我們必須改進(jìn)。接受市場(chǎng)份額的流失已不再是可取之選——這種思維模式必須改變。

直到今年，我們還沒(méi)有一套全球通用的關(guān)鍵績(jì)效指標KPI。這種情況已經(jīng)改變，我們現在有了前瞻性的指標，專(zhuān)注于創(chuàng )新和執行，這是向前邁出的一大步?，F在我們需要在整個(gè)集團內統一使用這些指標。

最重要的是，薪酬將由績(jì)效驅動(dòng)。這確保了獎勵能夠反映成就。整個(gè)集團的個(gè)人目標將更加嚴格、可衡量且一致。這些舉措將幫助我們在整個(gè)組織內建立一種認可和獎勵卓越員工的文化。

關(guān)于成本

我們的規模和廣度帶來(lái)了優(yōu)勢，但它們也可能帶來(lái)復雜性，從而導致效率低下。我已經(jīng)開(kāi)始關(guān)注這個(gè)問(wèn)題，并將在未來(lái)幾個(gè)月投入更多時(shí)間。顯然，通過(guò)簡(jiǎn)化結構和角色，我們可以更加敏捷地開(kāi)展工作。

我們將做出艱難但必要的裁員決定。過(guò)去，我們一直避免完全公開(kāi)這些變化，而我希望做到透明。我們計劃在未來(lái)兩年內，在各個(gè)職能部門(mén)和地區裁減1.2萬(wàn)名白領(lǐng)專(zhuān)業(yè)人士。此外，作為持續提升生產(chǎn)效率的舉措之一，我們還計劃進(jìn)一步裁員4000人。

裁員1.2萬(wàn)人，預計到2027年底，雀巢每年可節省10億瑞士法郎（比原計劃的5億瑞士法郎翻一番）；但相關(guān)的一次性重組成本預計為年度節省額的兩倍。

雀巢“增長(cháng)動(dòng)力”項目的總成本節約目標是到2027年底提高至30億瑞士法郎（高于之前的25億瑞士法郎）。