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燒光35億，7年虧損到破產(chǎn)，如今靠韓國私募巨頭接盤(pán)，收入暴漲68%

發(fā)布時(shí)間：2025-12-01 05:10:25 來(lái)源：素昧平生網(wǎng) 作者：知識

中國文旅的燒光韌性，用“橫店”就能代表。億年

這座位于浙江的虧損靠韓影視小鎮，29年間從荒地起步，到破靠著(zhù)劇組拍攝和旅游轉型，產(chǎn)今一年能吸引超千萬(wàn)人次，國私年產(chǎn)值破百億，募巨被稱(chēng)作“中國好萊塢”。頭接

即便疫情三年，盤(pán)收橫店依舊是入暴國內最能打的文旅IP之一。

和橫店的燒光繁榮相比，300公里外的億年蘇州，卻有一座耗資35億的虧損靠韓電影樂(lè )園陷入困境。

這里本該是到破華誼兄弟的“文旅王牌”，七大電影IP、產(chǎn)今34個(gè)游樂(lè )項目、11場(chǎng)演藝秀，開(kāi)園時(shí)聲勢浩大，是寄望能成為“中國環(huán)球影城”的存在。

結果，輝煌的開(kāi)端很快被現實(shí)擊碎。從2018年開(kāi)園到2024年重整，7年沒(méi)熬出一個(gè)春天，反而成了壓垮華誼的最后一根稻草。

橫店活成了傳奇，蘇州華誼電影世界卻被資本按下暫停鍵。

據企查查顯示，近幾年，華誼兄弟電影世界官司纏身，相關(guān)訴訟多達五百余條，其中絕大多數都是供應商追債。甚至在2024年底，還被債權人申請破產(chǎn)清算。

一個(gè)傳奇，一個(gè)深坑。兩條路徑，把影視樂(lè )園的命運寫(xiě)得淋漓盡致——有人在資本與市場(chǎng)的夾縫中殺出一條血路，有人則在繁華背后悄然墜落。

400畝湖濱樂(lè )園易主

沉睡多年的華誼IP重生

這片占地400畝的湖濱樂(lè )園，曾是華誼兄弟寄予厚望的“電影夢(mèng)工廠(chǎng)”，卻因連年虧損成了沉重負擔。如今換了新主人后，故事開(kāi)始改寫(xiě)。

接盤(pán)方海合安文旅并沒(méi)有選擇“止損式管理”，而是砸下超1億元，直接推出三記重拳：奶龍魔法時(shí)光主題區、《狀元歸來(lái)》沉浸秀、以及“陽(yáng)澄星光夜”夜游體系。

從形式到內容，這三大項目幾乎對標當下文旅消費的核心需求。

奶龍主題區，用3萬(wàn)平方米沉浸空間、30余項互動(dòng)設施和首部舞臺劇，精準切入親子和年輕客群。

《狀元歸來(lái)》沉浸秀，則把盛唐科舉文化搬到現實(shí)：12000平方米實(shí)景、48米LED巨幕、百位演員的聯(lián)動(dòng)演出，瞄準的是文化+科技的結合點(diǎn)。

“陽(yáng)澄星光夜”夜游體系，讓樂(lè )園營(yíng)業(yè)時(shí)間延長(cháng)至深夜9點(diǎn)，配套夜市、文創(chuàng )和餐飲，切入本地化的夜經(jīng)濟場(chǎng)景。

這背后的邏輯不言而喻，提高了滯留時(shí)間、強化了沉浸體驗、制造了二次傳播。在文旅行業(yè)競爭激烈、用戶(hù)注意力分散的當下，這些改造是典型的“精準補短板”。

更關(guān)鍵的是，效果已經(jīng)顯現。據陽(yáng)澄湖半島發(fā)布，試運營(yíng)期間，樂(lè )園迎來(lái)35萬(wàn)人次客流，同比收入增長(cháng)68%，單日最高客流突破2萬(wàn)人次。曾經(jīng)被質(zhì)疑“爛攤子”的項目，開(kāi)始露出轉機的苗頭。

35億豪賭夢(mèng)碎

華誼兄弟的蘇州實(shí)驗室

故事要從2011年說(shuō)起。那一年，華誼兄弟董事長(cháng)王忠軍提出，將電影IP延伸到實(shí)景娛樂(lè )。

這個(gè)設想，被視為華誼的“第二增長(cháng)曲線(xiàn)”，也為后來(lái)蘇州電影世界的誕生埋下伏筆。

同年7月，華誼兄弟攜手蘇州工業(yè)園區和陽(yáng)澄湖半島開(kāi)發(fā)建設公司，成立了合資公司。2012和2013年繼續加碼投資，2015年開(kāi)工。

彼時(shí)的官方表述相當激進(jìn)，要建設34個(gè)游樂(lè )項目、11個(gè)演藝秀、7個(gè)主題餐廳和40多家主題商店，目標是成為“中國第一電影主題樂(lè )園”。

然而，樂(lè )園建設遠沒(méi)有想象中順利。

資金鏈緊繃、施工周期拉長(cháng)，加上設計和定位不斷調整，最終耗資35億元，2018年正式開(kāi)園。

開(kāi)園時(shí)，外界對這座寄托著(zhù)“華誼夢(mèng)”的樂(lè )園充滿(mǎn)期待，它既是對好萊塢環(huán)球影城模式的模仿嘗試，也承載了國產(chǎn)電影IP商業(yè)化的實(shí)驗野心。

但現實(shí)的沖擊遠比設想來(lái)得猛烈。

陽(yáng)澄湖半島景色雖美，卻離市中心太遠，交通不夠方便，門(mén)票偏貴，配套設施不齊全，加上IP影響力有限，樂(lè )園很快出現“有人夸好看，但沒(méi)人愿意買(mǎi)票”的尷尬局面。

與同期的橫店、迪士尼相比，它缺乏足夠的核心爆款項目，也沒(méi)有形成強力的市場(chǎng)口碑。

在高投入與低回報的反差下，這座樂(lè )園逐漸被貼上“豪賭失敗”的標簽。財報數據顯示，2018年開(kāi)園后的頭三年，分別虧損為1.34億元、1.62億元、9275.79萬(wàn)元。

彼時(shí)的華誼兄弟已經(jīng)在電影主業(yè)上顯露疲態(tài)，蘇州樂(lè )園原本被寄予厚望，卻最終成為拖累。

不過(guò)這一經(jīng)歷，也折射出一個(gè)更大的問(wèn)題，在缺乏長(cháng)期運營(yíng)能力、IP生命力不足的情況下，電影樂(lè )園從來(lái)都不是一條輕松的“第二曲線(xiàn)”。

七年虧損持續燒錢(qián)

華誼實(shí)景娛樂(lè )收入腰斬為零

華誼兄弟的實(shí)景娛樂(lè )夢(mèng)，并非唯一的跨界業(yè)務(wù)。自2011年起，公司大舉跨界投資，不僅布局實(shí)景娛樂(lè )，還涉及游戲、廣告、房地產(chǎn)等領(lǐng)域。

據新浪財經(jīng)報道，2014至2018年是華誼兄弟的大肆擴張，股權投資一路飆升至51.08億元，商譽(yù)漲至35.7億元。

然而，預期的協(xié)同效應并未出現，公司反而背上了沉重的包袱，財務(wù)狀況日趨緊張。

一方面，主題樂(lè )園等新業(yè)務(wù)砸下35億巨資卻回報不佳，成為拖累；另一方面，影視核心主業(yè)在市場(chǎng)競爭下顯出疲態(tài)，收入顯著(zhù)下滑。這種青黃不接的局面，凸顯了公司戰略轉型的艱難。

據2024年財報顯示，華誼兄弟公司營(yíng)收下滑超30%，凈虧損2.85億元。從2018年算起，其累計虧損規模已高達82億元，復蘇前景黯淡。

為緩解財務(wù)壓力，華誼兄弟近年頻頻收縮戰線(xiàn)。

繼2019年向阿里影業(yè)出讓東陽(yáng)美拉控股權后，2023年又將嘉利文化100%股權轉讓給中聯(lián)盛世文化，資產(chǎn)出售已成為其維系生存的主要手段。

盡管如此，華誼兄弟的財務(wù)狀況仍未得到根本改善。在這種背景下，華誼兄弟把電影世界這個(gè)“包袱”轉手也在情理之中。

韓國歐巴入侵

MBK押注中國文旅成潮流

蘇州陽(yáng)澄半島樂(lè )園的易主，并不是MBK在中國文旅市場(chǎng)的孤例。這家韓國最大私募基金，MBK正以驚人的速度在中國布局文旅產(chǎn)業(yè)。

在已經(jīng)掌控青島、成都、天津、武漢四大極地海洋文旅項目下，如今又加碼蘇州，MBK已經(jīng)押注五座城市的文旅資源。

青島極地海洋公園，是MBK在中國的第一塊落子。憑借成熟的運營(yíng)模式和本土化改造，它迅速成為區域親子旅游熱點(diǎn)。

成都極地海洋公園緊隨其后，通過(guò)引入沉浸式互動(dòng)體驗和本地IP聯(lián)動(dòng)，讓游客停留時(shí)間明顯拉長(cháng)。

天津、武漢的極地海洋度假區，則更側重綜合度假功能，從游樂(lè )設施到餐飲、酒店全鏈條布局，為MBK鎖定多元化收入。

這個(gè)暑假，蘇州陽(yáng)澄半島樂(lè )園在試運營(yíng)期間，吸引了超過(guò)35萬(wàn)游客，單日接待突破2萬(wàn)，收入同比激增68%。

樂(lè )園成功躋身2025年抖音暑期全國十大熱門(mén)景區，成為MBK將票房IP轉化為沉浸式樂(lè )園的又一亮眼案例。

從北到南、從海濱到內陸，MBK正全面復制其在中國的成功商業(yè)模式。

值得一提的是，MBK的成功并不僅僅局限于中國市場(chǎng)。早在2009年，MBK便聯(lián)合高盛投資了日本的大阪環(huán)球影城項目。

經(jīng)過(guò)8年的精心管理，大阪環(huán)球影城的年客流量從750萬(wàn)人次提升至1500萬(wàn)人次，實(shí)現了翻倍增長(cháng)。證明了MBK強大的投資和運營(yíng)實(shí)力。

從青島到蘇州，MBK的每一次押注都像投下一個(gè)信號：韓國私募歐巴來(lái)了，押注中國文旅市場(chǎng)的新黃金賽道，不僅要做接盤(pán)俠，更要做改造者、放大器，攪動(dòng)沉睡的IP資源。

寫(xiě)在最后

爛攤子能否翻身，市場(chǎng)才是裁判。

華誼電影世界的故事，是一出典型的資本接盤(pán)與重構案例。華誼兄弟曾經(jīng)的電影帝國在這里折戟，MBK押下的億級改造能否奏效，將成為觀(guān)察中國文旅市場(chǎng)資本運作能力的重要窗口。

從市場(chǎng)角度看，MBK的策略具有雙重意義。

一方面，它以低價(jià)接盤(pán)完成資產(chǎn)重整，為在華東市場(chǎng)擴張積累經(jīng)驗和資源；

另一方面，樂(lè )園升級后的“沉浸奇觀(guān)”嘗試融合本地文化與夜經(jīng)濟，為長(cháng)三角文旅消費提供新的實(shí)驗樣本。

但風(fēng)險同樣顯而易見(jiàn)。蘇州陽(yáng)澄半島樂(lè )園承載著(zhù)原投資者的失敗教訓，高額改造投入、市場(chǎng)競爭壓力和運營(yíng)復雜度都是潛在障礙。

樂(lè )園能否實(shí)現穩定盈利、資本回報能否兌現，都存在較大不確定性。

對于大眾來(lái)說(shuō)，這既是一次資本與文化的交鋒，也是一場(chǎng)商業(yè)翻盤(pán)實(shí)驗。

MBK接盤(pán)后的首波熱度已釋放，但未來(lái)能否延續、能否真正重塑湖濱奇觀(guān)，仍有待市場(chǎng)檢驗。

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