順便還把自己在香港銅鑼灣“港島壹號中心”最頂13層樓面，文華賣(mài)給了阿里巴巴，東方的梭套現9.25億美元。退市

一邊退市，場(chǎng)押一邊賣(mài)樓。上年

朋友圈立馬分成了兩派。家底

一撥人覺(jué)得這步棋走得妙：

徹底擺脫股市的文華綁架，不用再為了每個(gè)季度的東方的梭財報當孫子，可以安心搞品牌、退市做長(cháng)期戰略了。場(chǎng)押

另一撥人覺(jué)得文華東方這就是上年混不下去了：

明明就是股價(jià)長(cháng)期半死不活，盈利能力被同行吊打，家底上市混不下去才被迫退市，文華這就是東方的梭戰略收縮。

那么問(wèn)題來(lái)了，退市文華東方這波操作，到底是“資本妙棋”，還是“無(wú)奈之舉”？

坦率說(shuō)，挺文華東方的這批人共情能力挺強的，也確實(shí)懂上市公司的無(wú)奈。

你以為上市之后的自己是霸道總裁。

其實(shí)是天天被一幫華爾街之狼圍著(zhù)，每個(gè)季度問(wèn)你：“這季度掙了多少錢(qián)？下季度能掙更多嗎？不能？那你是不是不行了？”

文華東方就這處境。

退市之后相當于耳根子清靜了。

首先，最直觀(guān)的一點(diǎn)，它終于不用再“quarterly 交作業(yè)”了。

你想想，上市公司像個(gè)啥？

就像個(gè)被24小時(shí)直播的網(wǎng)紅，還要每個(gè)季度都得在股東、分析師面前搞一次“業(yè)績(jì)匯報直播”。

管理層至少30%的精力，不是花在怎么把酒店服務(wù)做得更牛逼上，而是耗在：

哄股東開(kāi)心

把財報做得漂亮

應付沒(méi)完沒(méi)了的審計和合規

這感覺(jué)，就像你是個(gè)想潛心搞創(chuàng )作的科學(xué)家，但有個(gè)“事精”天天站你身后，每天換著(zhù)花樣給你搞事情，你還哪有時(shí)間和心思去搞那些十年后才能出成果的尖端研究？

文華東方這一退，從精神狀態(tài)上先解套了。

其次，它可以安心搞“品牌建設”這種慢功夫了。

講個(gè)故事。

2019年的時(shí)候，文華東方想花5000萬(wàn)歐元翻新巴黎酒店，股東問(wèn)：“多久回本？”答：“7到10年?！惫蓶|臉都綠了。

你品，你細品。奢華品牌的建設，本來(lái)就是慢工出細活。你非要它兩三年回本，那不就等于逼著(zhù)故宮搞快餐？

私有化之后，它就能：

大膽翻新，不怕股東罵

專(zhuān)注“低調奢華”，不被利潤綁架

投資員工培訓、文化體驗，不砍成本

保持“慢而美”的節奏，不盲目擴張

這個(gè)東西有作業(yè)可抄的。你看四季酒店，2007年私有化之后，反而迎來(lái)了黃金期——不卷規模，卷品質(zhì)，房?jì)r(jià)一路漲。

最后，它可以“靈活賣(mài)樓，輕裝上陣”。

這兩年文華東方雖然一直在“賣(mài)賣(mài)賣(mài)”：

但其實(shí)一直是“賣(mài)樓不賣(mài)牌”，做的是從“房東”到“管家”的轉型。

比如，賣(mài)掉了巴塞羅那酒店物業(yè)，卻保留管理權。

賣(mài)掉了巴黎酒店物業(yè)，但簽了50年管理合同。

顯而易見(jiàn)，這是戰略調整。但你是上市公司，以前賣(mài)個(gè)樓文華東方可能要解釋一大堆，而且就算解釋的再清楚，也會(huì )有人跳出來(lái)說(shuō)“不聽(tīng)不聽(tīng)，王八念經(jīng)”。

私有化之后，它明顯更靈活。賣(mài)樓？老子樂(lè )意怎么賣(mài)就怎么賣(mài)！資產(chǎn)調整速度更快，資金想投哪兒投哪兒。

這不是沒(méi)有參考案例。

你看希爾頓，2007年私有化后一頓操作，賣(mài)掉重資產(chǎn)，專(zhuān)注品牌管理。2013年重新上市，估值翻倍。

這些問(wèn)題雖然都客觀(guān)存在，但也不能說(shuō)唱衰文華東方私有化的人就完全沒(méi)有道理。

人家也有自己的一套邏輯。

第 一，文華東方這些年股價(jià)表現確實(shí)一般。

股價(jià)從2015年的2.8美元，跌到2024年私有化前的1.8美元，十年跌了36%。

同期，恒生指數沒(méi)咋動(dòng)，奢侈品指數還漲了50%。

你說(shuō)這是市值被“低估”？還是市場(chǎng)真不看好？

而且從總估值倒推文華東方的單房估值，與同級別品牌對比也比較慘：

四季：2000萬(wàn)美元/間

凱悅：1200萬(wàn)美元/間

文華東方：955萬(wàn)美元/間

第二，盈利能力拉胯，利潤不行。

2023年，文華東方的凈利潤率是5.8%。四季是12%-15%。

為啥？文華東方成本高、房間少、擴張慢、數字化落后…

你說(shuō)你品牌牛逼，但酒店是生意，不是慈善。不賺錢(qián)，你說(shuō)啥都沒(méi)用。

第三，競爭卷成麻花，它還在慢悠悠。

就看門(mén)店規模，目前四季酒店120家，麗思卡爾頓100+，柏悅60+。文華東方？44家。

新來(lái)的安縵、六善、寶格麗，一個(gè)比一個(gè)狠，要么極 致奢華，要么健康養生，要么奢侈品跨界。

文華東方呢？擴張慢、品牌老、App剛出、會(huì )員計劃沒(méi)人理。

你說(shuō)你要“專(zhuān)注長(cháng)期”？市場(chǎng)會(huì )等你嗎？不會(huì )。

所以，文華東方私有化的真相是啥？

很明顯，它既不是完全主動(dòng)的戰略升級，也不是完全被動(dòng)的戰略收縮，而是“在沒(méi)辦法中想辦法”。

即“被動(dòng)”又“主動(dòng)”。

對！就是這么尷尬。

被動(dòng)的是：股價(jià)低、利潤差、競爭卷，都是事實(shí)。

主動(dòng)的是：它選擇了私有化、選擇了輕資產(chǎn)、選擇了聚焦長(cháng)期。

它不是在躺平，它是在換裝備，在掙扎。

接下來(lái)的3-5年，對文華東方來(lái)說(shuō)是生死時(shí)速的“轉型黃金窗口”。窗口期一過(guò)，是騾子是馬，溜都沒(méi)得溜。

而在這個(gè)窗口期內，其實(shí)只看三點(diǎn)。

第 一，看它能不能真正“輕裝上陣”。

現在文華東方大概30%的酒店是純管理，目標是干到60%以上。這意味著(zhù)啥？意味著(zhù)它得從自己吭哧吭哧當“包租婆”，變成靠品牌和管理費吃飯的“超級管家”。

成了：資產(chǎn)負債率下降，財報立馬好看，現金流更健康。

不成：還是背著(zhù)沉重的資產(chǎn)包袱，那就等于換湯不換藥，私不私有化沒(méi)啥區別。

第二，看它能不能把規模做大。

說(shuō)實(shí)話(huà)，文華東方現在一年開(kāi)2-3家，跟蝸牛似的。之后速度能不能提到年均4-5家，跟四季、安縵在中東、亞洲掰手腕、搶地盤(pán)？

成了：酒店數量翻倍，市場(chǎng)份額上去，規模效應就能出來(lái)。

不成：那就是龜速前進(jìn)，眼睜睜看著(zhù)別人把好地方都占光了，自己越來(lái)越邊緣。

第三，是最實(shí)在也是最難的，賺錢(qián)能力得提上來(lái)。

對文華東方來(lái)說(shuō)，比較理想的情況是凈利潤率從現在的5.8%爬到10%以上。但這不是說(shuō)說(shuō)就行的。

就單說(shuō)從RevPAR上要利潤這事。

文華東方的房?jì)r(jià)本身就不便宜。想提高RevPAR，要么降價(jià)走量，要么在原有價(jià)格上再提升入住率，但無(wú)論怎么做，都有難度。

那么再換一種思路就是，文華東方必須在運營(yíng)成本上摳得更細，而且服務(wù)還不能拉胯。得把每一分錢(qián)都得花在刀刃上。

但對于一個(gè)奢華酒店來(lái)說(shuō)，這其實(shí)也不容易。

所以，說(shuō)句公道話(huà)。

即便文華東方的私有化，是被股價(jià)、盈利、競爭三座大山壓得喘不過(guò)氣，迫不得已才使出的“緩兵之計”，是一次被逼到墻角的“戰術(shù)調整”……

但我們至少得對這份“掙扎”保留一絲敬意。

想想看，一個(gè)148歲的老字號，什么大風(fēng)大浪沒(méi)見(jiàn)過(guò)？它本可以倚老賣(mài)老，躺在功勞簿上吃老本，靠著(zhù)“傳奇歷史”這口仙氣續命，直到優(yōu)雅地老去。

但它沒(méi)有。

它選擇在年近古稀的時(shí)候，親手打破自己熟悉的玩法，賣(mài)掉家當，換個(gè)賽場(chǎng)重新起跑。

這需要的不是一點(diǎn)半點(diǎn)勇氣。

這就像一位武林名宿，到了這個(gè)歲數，不甘心只用祖 傳的幾招應付場(chǎng)面，偏要閉關(guān)修煉，去搗鼓什么全新武功——成則宗師再臨，敗則晚節不保。

這種“不認命、不躺平”的勁兒，在這個(gè)動(dòng)不動(dòng)就“躺平算了”的時(shí)代，反而顯得有點(diǎn)珍貴，甚至有點(diǎn)悲壯。

當然，情懷不能當飯吃，尊重也換不來(lái)股價(jià)。

這次豪賭最終的結局，是涅槃重生，還是溫水煮青蛙？

咱們誰(shuí)說(shuō)了都不算。唯 一的裁判，只有一個(gè)——那就是時(shí)間。

就這樣，散會(huì )。